O PLAYBOOK DO CEO.

Este playbook foi desenhado para o CEO que precisa conduzir decisões sem reproduzir o trabalho técnico das equipes. Ele parte de uma distinção: conhecer a lei não equivale a conhecer a exposição econômica da empresa. Uma atualização de ERP não equivale à homologação do processo. E o acompanhamento de um cronograma não equivale à existência de governança.

Em 2027, a CBS entra em cobrança efetiva, enquanto o IBS permanece em transição. As decisões de hoje podem alterar preços, condições comerciais, caixa, investimentos e a dinâmica dos fornecedores. A consequência é que algumas escolhas passam a exigir patrocínio, recursos e critérios de aprovação da liderança.

A estrutura legal central da Reforma está apoiada na EC nº 132/2023, na LC nº 214/2025, na LC nº 227/2026 e na regulamentação publicada em 2026. A substituição de PIS e Cofins pela CBS, as regras de transição do IBS e a implantação de obrigações documentais já oferecem elementos suficientes para orientar o trabalho das empresas.

O board deve receber um quadro de premissas com data de atualização, fonte oficial e efeito esperado sobre as decisões relevantes. Premissas em aberto não justificam paralisia: justificam governança de cenários.

O ano de 2026 já produz evidências relevantes sobre os sistemas e os documentos fiscais. Em outubro, o Ministério da Fazenda informou que 86% dos documentos emitidos por empresas obrigadas já continham destaque da CBS no universo analisado. Esse indicador descreve adaptação documental, não conformidade integral das empresas.

O risco para a liderança é tratar a virada de janeiro como ponto de chegada. Sistemas, contratos e modelos de preço definidos agora precisam ter capacidade de adaptação ao ciclo de transição posterior, especialmente à evolução do IBS.

A Reforma altera o ambiente em que a empresa negocia, precifica, investe e organiza suas cadeias de valor. Para o CEO, a questão não é dominar cada regra da CBS e do IBS. É assegurar que a companhia conheça sua exposição e tenha capacidade de resposta.

O patrocínio executivo é necessário quando existem decisões que atravessam áreas e geram conflitos legítimos: Comercial pode priorizar competitividade, Financeiro pode buscar preservação de margem, Compras pode insistir em alternativas de abastecimento, enquanto Tax exige controles que assegurem a validade da operação.

O trabalho começa pela identificação das operações relevantes e das relações econômicas entre elas. Uma lista extensa de mudanças normativas pode ser tecnicamente correta e, ainda assim, incapaz de orientar prioridades.

O CEO precisa de um mapa que mostre onde existem impactos materiais, quais premissas os sustentam e o grau de evidência disponível.

Para cada exposição, registre: unidade de negócio, consequência econômica ou operacional, fonte de dados, responsável e decisão pendente. Itens sem evidência devem aparecer explicitamente como lacunas, não como riscos assumidos automaticamente.

As respostas precisam ser acompanhadas por evidências verificáveis: resultados de simulações, registros de testes, planos aprovados, contratos analisados e atas de decisão. Declarações do tipo “estamos trabalhando nisso” indicam andamento, não prontidão.

O mesmo nome não deve ser atribuído automaticamente a todas as etapas. A área que fornece uma análise pode não ter competência para aprovar sua consequência comercial.

Registre ainda quem deve ser consultado antes da decisão, quem recebe a comunicação depois e qual instância recebe exceções. Em empresas reguladas, unidades com regimes ou processos específicos podem exigir governança adicional.

Nem toda dúvida tributária deve chegar ao CEO. A decisão sobe de nível quando envolve apetite a risco, mudança de modelo comercial, alocação relevante de recursos, exposição reputacional ou conflito entre áreas.

O papel da liderança é pedir alternativas comparáveis e critérios transparentes. Um parecer técnico isolado não basta para escolher entre investimentos ou mudanças de posicionamento comercial.

Uma decisão de preço pode parecer adequada em uma unidade e gerar efeito indesejado em outra. O impacto de um fornecedor depende da natureza de suas operações, dos créditos e da importância comercial. Por isso, o comitê deve trabalhar com cenários por segmento relevante, e não apenas com uma média corporativa.

Para cada cenário, a diretoria deve enxergar o efeito sobre margem, caixa, receita e capacidade operacional, além das medidas de mitigação. Um intervalo de resultados é mais responsável do que a precisão aparente de um único número.

Durante a transição, a operação atual continua exigindo atenção. As equipes fiscais, financeiras e de tecnologia precisam manter as atividades recorrentes enquanto testam novos procedimentos, revisam cadastros e respondem a alterações regulatórias.

O planejamento deve revelar onde existe concentração de conhecimento, dependência de poucos profissionais e capacidade insuficiente para executar frentes críticas.

O reforço de capacidade pode envolver reorganização de prioridades, treinamento, contratação pontual ou suporte especializado. A escolha deve derivar da análise de volume, complexidade, autonomia e urgência. Aumento de equipe, por si só, não resolve ausência de governança.

Revisões contratuais exigem atenção especial quando a vigência atravessa mais de uma fase da transição. Preço, responsabilidade por documentos fiscais, alterações legislativas, revisões econômicas e mecanismos de negociação podem ter efeitos distintos conforme a natureza da operação.

Não existe direito automático de repasse nem necessidade universal de renegociação. A análise jurídica e comercial deve orientar quais contratos são prioritários.

Os indicadores devem apresentar numerador, denominador, data-base e fonte. Comparações entre períodos só fazem sentido com critérios consistentes. Se a empresa ainda não mede determinado indicador, isso deve ser registrado como lacuna de governança, e não preenchido com estimativas não verificadas.

Um ritual executivo quinzenal ou mensal, conforme a criticidade, deve apresentar evidências e exceções em vez de percorrer listas extensas de tarefas. O comitê não precisa discutir tudo; precisa discutir o que mudou e o que exige escolha.

O registro de cada decisão deve responder: o que foi decidido, por quê, quem executa, até quando e como comprovar a conclusão. Quando não houver evidência suficiente, registre a pendência e o prazo para sua obtenção.

Este roteiro pode ser replicado para cada decisão importante. Evite juntar alternativas sem vínculo em um único pedido de aprovação, pois isso dificulta a rastreabilidade.

Para funcionar, o mapa deve ser preenchido a partir da realidade da empresa: exposição validada, alternativas relevantes e capacidade de execução. Não é necessário levar todas as decisões ao mesmo nível de aprovação.

Este scorecard foi desenhado para revelar lacunas de informação e orientar a pauta de decisões. A pontuação é uma convenção metodológica ilustrativa da Tax5 para este material, e não uma medida validada externamente da prontidão fiscal de uma companhia.

A nota resulta de uma média ponderada: Σ (peso de cada dimensão × nível atribuído ÷ 4). Os pesos somam 100% e são apenas uma proposta inicial de priorização. A empresa pode adotar outra distribuição por decisão de sua governança.

Após completar as oito dimensões, analise os níveis com foco em consequências práticas. Uma pontuação ponderada elevada não compensa um processo crítico sem homologação. Por isso, a leitura correta combina pontuação, materialidade e itens que exigem escalonamento.

Quando todos os itens obtêm nível 4, isso significa apenas que os critérios internos escolhidos apresentam evidências de execução e acompanhamento. Não demonstra ausência de riscos tributários, jurídicos ou operacionais.